Главная \ Публикации и видео \ Кадровый консалтинг \ Синергетический эффект портфеля проектов технической модернизации, организационного развития и управления персоналом

Синергетический эффект портфеля проектов технической модернизации, организационного развития и управления персоналом

« Назад

22.09.2014 20:30

Предпосылки перемен

«Илим Тимбер Индастри» — ведущий российский производитель хвойных пиломатериалов, продукции глубокой переработки древесины, хвойной фанеры и древесноволокнистых плит (ДВП). Компания была учреждена в 2007 году и объединила деревообрабатывающие активы, ранее входившие в состав крупнейшей российской лесопромышленной корпорации «Илим Палп». «Илим Тимбер Индастри» ежегодно выпускает свыше 520 тысяч кубометров товарных пиломатериалов, более 145 тысяч кубометров фанеры и 45 миллионов квадратных метров древесноволокнистых плит.

В 2010 году компания приобрела два крупнейших лесопильных завода на территории Германии и комплект оборудования Linck, ранее принадлежавшего Klausner Group, для установки на производствах в России. Мощности новых немецких заводов Ilim Timber Bavaria и Ilim Nordic Timber позволят компании увеличить производительность до 3 млн. кубометров пиломатериалов в год и войти в TOP-10 мировых производителей пиломатериалов. Стратегия развития компании связана с усилением присутствия на европейском рынке, а также с обеспечением продукцией деревообработки растущих рынков Азиатско-Тихоокеанского региона, преимущественно Китая.

Врезка:

«Если человек занимается только управлением проектами и не понимает ничего в управлении людьми, ресурсами, компетенциями, то он не на 100% эффективен. Решения на стыках управления, когда необходимо видеть картину в целом, должны принимать люди сведущие».

Методика управления портфелями проектов «Илим Тимбер»

В 2009 г ООО «Илим Тимбер» инициировало заключение трудовых коллективных договоров в рамках стандартов компании, оптимизации численности персонала, реструктуризации управления. В работе было три плана, три программы и три направления. На уровне управляющей компании было создано три рабочих группы по проектам, а также были созданы группы в компаниях заказчиков. Результаты превзошли все ожидания – все три проекта были успешно завершены.

В течение четырех месяцев компания сократила уровни управления на заводах в два раза, без предварительного описания всех бизнес-процессов, в том классическом виде, в котором предлагают западные компании.

Считается, что для того, чтобы реструктуризировать систему управления на предприятии, нужно потратить минимум полгода (по западным стандартам) только на то, чтобы описать все бизнес-процессы. Однако, в компании «Илим Тимбер» параллельно шло выполнение сразу нескольких потоков работ: описание процессов, реструктуризация систем управления, перераспределение функциональных возможностей систем в соответствии с особенностями новой структуры и оптимизация очень многих процессов.

Руководством «Илим Тимбер» была поставлена четкая задача: сократить численность сотрудников, при этом, не уменьшая количества и качества выпускаемой продукции. Как метод выполнения задачи была предложена методика советских соревнований: наглядность, сравнимость результатов, обмен передовым опытом, персональные задачи и цели. Все эти четыре принципа были применены в процессе оптимизации и реструктуризации численности персонала.

Акционеры и совет директоров ООО «Илим Тимбер» считают, что кризис еще не завершился, и международный рынок находится в плавающем состоянии. Финансовая ситуация также продолжает оставаться нестабильной в силу того, что компания производит продукцию на экспорт и зависит от колебаний курса евро и доллара. В результате, ООО «Илим Тимбер» продолжает работать с профсоюзами, оптимизировать численность. Запущен новый проект внедрения системы управления эффективностью персонала (проект основан на выделении ключевых компетенций, профессий рабочих и должностей).

Финансовые ресурсы предприятия ограничены, поэтому у департамента по развитию персонала отсутствует возможность мотивировать сотрудников материально к обеспечению все возрастающих объемов работ при увеличивающейся сложности задач. В итоге, задачи мотивации персонала выделены в качестве отдельного проекта, синхронно реализуемого на заводах-производителях. В корпоративном стандарте была разработана новая система оплаты труда, система удержания ключевого персонала.

Особенности управления портфелем проектов в области HR

Процедуры внедрения механизма управления портфелем проектов в области управления человеческими ресурсами (HR) включают:

  1. Определение взаимосвязи управления портфелем проектов HR с проектом технической модернизации предприятия.
  2. Определение жизненного цикла и основных этапов управления портфелем проектов HR.
  3. Определение ключевых показателей эффективности.
  4. Определение ролей для управления портфелем проектов HR.
  5. Описание процессов управления портфелем проектов HR:
    • процессы выравнивания портфеля (идентификация, категоризация, оценка, выбор, приоритезация, балансировка, утверждение);
    • процессы мониторинга портфеля (предоставление отчетности, отслеживание и управление изменениями).

Департаменту по развитию персонала компании приходилось работать с портфелем проектов на уровне предприятий и портфелем проектов на уровне управляющих компаний. Все проекты достаточно объемные, а человеческие ресурсы традиционно ограничены. И в ходе работы всегда присутствует определенный конфликт интересов – именно поэтому руководители предприятий и отделов обязательно присутствуют в группе управления того или иного проекта (в качестве заместителя руководителя или члена рабочей группы).

Врезка:

Управление портфелем отвечает на вопрос: «Какие проекты в области HR являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для реализации проектов технической модернизации», а управление проектами позволяет правильно управлятьэтими правильными проектами – т.е. достигать проектных целей, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым, обеспечивая эту ценность.

Все в мире движется, изменяется и состояние компании, не бывает так, чтобы компания работала четко по графику, поскольку речь идет о работе с кадрами. Управление портфелем проектов позволяет достаточно четко отслеживать ситуацию и понимать, где и какой ресурс можно ограничить, а какой направить на нужный проект – именно при таком подходе можно управлять процессом. Есть приоритетные проекты, куда должны направляться ресурсы, время, деньги, а есть проекты, которые можно отодвинуть на какой-то срок.

Центр компетенций – фактор эффективности портфеля проектов в области HR

В ходе управления портфелем HR проектов ключевое значение обретают компетентность и компетенция, в том числе в техническом плане. Чтобы прийти к осознанному и успешному применению программного продукта Oracle Primavera, нужно достичь определенной стадии «проектной» зрелости.

Управленческие команды проходят стадии созревания либо самостоятельно, либо корпоративно, что требует бюджета, а он есть не у каждого подразделения. Ситуацию может исправить человек, который будет продвигать идею проектного подхода в компании и, если у него достаточно ресурсов и идея получит поддержку руководства, на развитие появятся бюджеты и начнется техническое развитие.

Чтобы быть успешным в проекте технической модернизации, член рабочей группы должен обладать и компетенциями и компетентностью. Компетентность – профессиональные и технические знания и навыки. Компетенции – это корпоративная культура, управление людьми (отношениями), управление задачами и собой.

База данных по компетенциям выступает в роли инструмента, обеспечивающего выполнение процессов, связанных с анализом и управлением портфеля проектов в области HR и помогающего:

  1. Использовать наиболее полную, достоверную и своевременную информацию при принятии решений.
  2. Собирать информацию об имеющихся и необходимых ключевых компетенциях проекта.
  3. Выявлять неоптимальное использование ключевых компетенций в проекте технической модернизации.
  4. Наглядно представить план и факт потребности в компетенциях для исключения срывов сроков плана-графика проекта технической модернизации.
  5. Сформировать наиболее удачное сочетание проектов в области HR (управления компетенциями) с проектом технической модернизации.
  6. Привнести в процессы принятия решений по персоналу проекта логику и объективизм.
  7. Направлять ресурсы на приоритетные проекты в области HR.

Врезка:

Иногда можно и без бюджетов добиться результатов. Понимание значения проектного менеджмента, стремление учиться этому дальше, отношение «с душой» помогают не только гуру. Когда заражаешь людей своей верой, тогда люди начинают работать эффективно. Автору удалось это сделать на заводах, поэтому проекты были реализованы успешно.

Управление рисками проекта технической модернизации в области проектов HR

Важно понимать, что процессы технической модернизации, сопровождающие проекты развития и работы с персоналом имеют целый набор рисков. Осознание этих рисков и их особенностей в дальнейшем ложится в основу методики управления рисками.

В ходе совершенствования работы с профсоюзами и заключение кадровых договоров на 2011 год были возможны риски:

  • срыва сроков плана-графика работ проекта в связи с неритмичностью производства из-за трудовых споров по условиям труда и отдыха в ситуации форс-мажора проекта;
  • срыва сроков плана-графика работ проекта в связи с нездоровым социально-психологическим климатом в трудовом коллективе.

При оптимизации численности персонала предприятий возникает риск потери ключевых компетенций проекта технической модернизации, влияющих на качество и сроки проекта.

В процессе разработки и внедрения системы управления эффективностью персонала существуют риски:

  • конфликта целей операционной производственной деятельности и целей проектной группы;
  • срыва сроков плана-графика работ проекта в связи с неэффективным управлением основным и вспомогательным персоналом проекта.

При разработке и внедрении системы оплаты труда персонала существовали:

  • риск срыва сроков плана-графика работ проекта в связи с демотивацией рабочей группы проекта;
  • риск неоптимального использования бюджета фонда оплаты труда работников предприятия, участвующего в проекте технической модернизации.

Разработка и внедрение системы удержания ключевого персонала заводов подразумевала риск потери ключевых компетенций проекта технической модернизации, влияющих на качество и сроки проекта.

Несмотря на большое число рисков, обусловленных особенностями работы с людьми, управление рисками проектов технической модернизации в области HR возможно. Для этого необходимо вести обязательное планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками. Также важна идентификация рисков – определение рисков в области управления компетенциями, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Следующим шагом становится качественная (анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта) и количественная оценка рисков (количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект).

Эффективное управление рисками невозможно без планирования реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ. В ходе проекта также необходимо осуществлять мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Важно помнить о синергии

Можно начать реализовывать проект технической модернизации на предприятии, но при этом не получать желаемого результата в срок и с необходимым качеством, если не учесть фактор синхронного планирования компетенций и управления ими.

Управляя портфелем проектов в области HR, в единой системе связей с проектом технической модернизациивы, "играя" с составом портфеля, можете увидеть, какой из вариантов управленческих решений лучше всего соответствует цели приоритетного проекта, вашим финансовым планам и возможностям.

Консультанты компании "Кватрум" имеют портфель реализованных проектов и наработанных решений в области управления организацией. В своей деятельности мы реализуем комплексный подход, что позволяет получить оптимальный результат и максимально эффективно задействовать доступные ресурсы компании для достижения стратегических целей.