Главная \ Организация продаж \ Кратное увеличение продаж

Антикризисное управление. Кратное увеличение продаж

 
Мастер-класс

Антикризисное управление. История успеха.

Период 2000 – 2006 год.

Описание текущей ситуации по состоянию на 2001 год.

«Хэппилэнд» – один из основателей российского слабоалкогольного рынка, разработчик и производитель высококачественных слабоалкогольных и безалкогольных напитков, владелец ряда популярных брендов федерального уровня.
На протяжении нескольких лет «Хэппилэнд» является абсолютным лидером российского слабоалкогольного рынка с наибольшей долей брендов в структуре федерального рынка.
Постоянные инновации позволяют «Хэппилэнду» открывать и развивать новые сегменты, выпуская напитки, которые прежде не были представлены на рынке. Так, в 1999 году были запущены сладкие коктейли на водочной основе «Казанова», которые сразу завоевали популярность у потребителей и стали лидерами продаж.

В 2000 году «Хэппилэнд» продолжил развитие этого сегмента, успешно выпустив на рынок слабоалкогольные коктейли «Трофи». В 2003 году «Хэппилэнд» вновь занялся развитием нового для российского рынка сегмента и предложил потребителю функциональные энергетические напитки Red Devil и Jaguar.

Сегодня в портфеле «Хэппилэнда» - 12 брендов, 4 из которых лицензионные.
40 региональных представителей в Российской Федерации

Барнаул, Белгород, Брянск, Владивосток, Владимир, Волгоград, Воронеж, Екатеринбург, Ижевск, Иркутск, Калуга, Кемерово, Краснодар, Красноярск, Липецк, Набережные Челны, Н-Новгород, Новосибирск, Омск, Пермь, Республика Татарстан, Ростов - на – Дону, Рязань, Самара, Саратов, Сочи, Ставрополь, Сургут, Сыктывкар, Тамбов, Тольятти, Тула, Тюмень, Ульяновск, Уфа, Хабаровск, Чита, Чебоксары, Челябинск.

 

Рынок:

Рынок слабоалкогольной продукции в РФ насчитывал более 115 производителей в разных регионах. Емкость рынка РФ в 2000 гjle - 21,17 mln.dl.  В Санкт-Петербурге и СЗФО было представлено более 30 производителей, но при этом рынок являлся алегополией: 42% - Синебрюхофф (Вена, Калсберг, далее ВВН), 30% - Браво Премиум (Хайниккен), 22% - Гриналлз (Марин Экспресс) и 6% все остальные. К числу остальных относился и портфель торговых марок, которым владела компания Хэппилэнд. Доля рынка, которую занимала компания Хэппилэнд в Санкт-Петербурге, составляла менее 2%.

 

Через шесть лет компания имела средний месячный оборот 5,2 млн.долл. и являлась лидером рынка, имея долю 32% по таре и 35% по стоимости.

 

 

Компания:

В 2000 году компания была мультибрендовым дистрибьютором и обслуживала клиентов на всей территории РФ. Партнерами компании являлись все производители-лидеры, как рынка РФ, так и региональные лидеры. Это такие компании как Балтика, Вена, Бочкарев, Очаково, Клинский ПВК, Москворецкий ПЗ, Эффес Пилснер, Артисан, Омский завод, Дека и т.д. В состав ассортиментного портфеля компании входили продукты таких товарных категорий: энергетические напитки, пиво и слабоалкогольные напитки. К числу собственных ТМ относились Трофи, Казанова, Ред Девил и Гордонс. Два последних бренда продавались по эксклюзивному контракту.
В состав холдинга входили шесть дистрибьюторских компаний и рекламное агентство. Четыре компании находились в Москве.

По операционным возможностям на территории Санкт-Петербурга холдинг имел два юридических лица со складами в различных районах города. Каждая компания существовала, как независимая коммерческая структура. Первая была более развитой: фиксировала незначительную прибыль, оборачивала в среднем по году 12 млн.руб./месяц., имела отдел розничных, оптовых и региональных продаж, отлаженную систему документооборота и товарного учета.

Вторая компания "искала" своего клиента на рынке, генерировала систематические убытки, в том числе и по причине постоянного наличия просроченной продукции на складе и хищений. Оборот компании составлял менее 2 млн.руб./месяц.

Генеральные, коммерческие директора и главные бухгалтеры назначались руководителем управляющей компании. Руководители филиалов осуществляли коммерческую и хозяйственную деятельность предприятий по своему усмотрению и пониманию. Курировал работу филиалов Генеральный директор холдинга.

Штатное расписание:

наименование

Компания 1

Компания 2

итого

Генеральный директор

1

1

2

Коммерческий директор

1

1

2

Главный бухгалтер

1

1

2

логист

1

1

2

Начальник склада

1

1

2

юрист

1

0

1

Менеджер по персоналу

1

1

2

Руководитель отдела прямых продаж

1

1

2

Зам.рук.ОПП

1

0

1

Менеджер ОПП

10

6

16

Руководитель отдела оптовых продаж

1

1

2

Менеджер ОП

2

1

3

Руководитель отдела региональных продаж

1

1

2

Менеджер ОРП

1

1

2

Начальник слада

1

1

2

Зам.нач.склада

1

1

2

кладовщик

2

2

4

грузчик

6

6

12

Бухгалтер ПРО

1

1

2

Оператор

2

1

2

Кассир

1

1

2

Всего:

31

24

55

Управление – децентрализованное, дивизиональное.

Корпоративный службы наиболее координировано работали в интересах филиалов г.Москвы. Филиалы Санкт-Петербурга не вели самостоятельной закупочной деятельности, пользовались корпоративными скидками на закупку товаров, транспортными услугами по входящей доставке, обслуживанием функции IT и безопасности, управления финансовыми потоками.

Задачи:

  1. Ликвидировать убыток прошлых периодов.
  2. Обеспечить рост прибыли филиалов.
  3. Достигнуть доли рынка слабоалкогольной продукции - 24%.

Срок 3 года.


Решения (тезисы):

1. Организация центрального офиса в Санкт-Петербурге

  • Не на территории филиала
  • Создание центра администрирования филиалами

Организация функций

  • Маркетинга
  • Управления персоналом
  • iУправления запасами
  • iЮридической службы
  • Службы IT
  • Службы безопасности

2. Подбор персонала на вакантные должности в ЦО

3. Переход на функциональную структуру управления

  • Описание и перераспределение функциональных обязанностей
  • Разграничение зон ответственности
  • Создание программы учета товародвижения филиалов
  • Создание мехонизма контроля над отгрузками
  • Регламентация работы отделов логистики
  • Регламентация отделов документооборота

4. Инвентаризация имущества, запасов и регламентация работы складов

  • Приходные операции
  • Документооборот
  • Учет
  • Хранение
  • Расходные операции
  • Инвентаризация

5. Аттестация персонала всех уровней в филиалах

  • Создание комиссии
  • Приказ по аттестации
  • Доведение целей
  • План-график проведения
  • Подготовка материалов по атестуемым сотрудникам
  • Анализ результатов и выводы
  • Решения

6. Увольнение всех топ-менеджеров двух компаний. Основные причины:

  • Низкий уровень профессиональных компетенций
  • Противодействие вводимым изменениям или бездействие
  • Отсутствие драйва
  • Лоббирование интересов "ключевых" клиентов
  • Реализация личных интересов в ущерб корпоративным интересам

7. Создание атмосферы неизбежности изменений и развитие психологии успеха

  • Вовлечение персонала в работу по разработке планов
  • Определение неформальных лидеров и индивидуальная работа
  • Формирование кадрового резерва
  • Назначения на руководящие позиции потенциально одаренных и мотивированных сотрудников
  • Поощрения отличившихся сотрудников (материальное и нематериальное)
  • Наглядное отображение индивидуальных и коллективных результатов работы отделов продаж
  • Внедрение лозунга – Все работают в интересах генерального директора и менеджера по продажам

8. Создание системы централизованного управления запасами и закупками

  • Оптимизация объемов запасов на двух складах
  • Нормирование запасов
  • Организация распределения между складами при наличии дифицитов
  • Сокращение сроков поставки клиентам
  • Ликвидация потерь по срокам реализации
  • Сокращение минимальной партии поставки на филиал от поставщика
  • Планирование закупок
  • Освобождение оборотных средств

9. Исследования и анализ рынка (Собственный и Бизнес-Аналитика)

  • Маркетинговое агентство провело исследование рынка розничных торговых точек. Составили адресную программу торговых точек с описанием параметров (тип, площадь, размер полки (к-во SKU). Разместили торговые точки на карте. Карту разбили на сектора. Сектор включал 30-40 ТТ. Каждому сектору присвоили код 78001 и т.д.
  •  Выявили основных поставщиков продукции в торговые точки
  • По данным Бизнес-Аналитики получили информацию о
    • емкости рынка в натуральном и денежном выражении
    • сегментации рынка по вкусам, емкости, видам тары
    • доли производителей
    • доли лидеров продаж по брендам, вкусам, емкости, видам тары
    • численной и качественной дистрибьюции
    • размер полочного пространства по типам клиентов
    • Силами отдела мерчендайзинга осуществляли мониторинг изменения цен и представленности по сегментам ТТ (2 400 ТТ/мес.)
  •  Анализ отчетов по продажам
    • Собственной информационной системы
    • Отчетов аккредитованных компаний
    • Отзывы по дигустациям продукции
    • Фокус-группы
    • Опросы клиентов и потребителей

10. Сегментирование клиентов по типам

  • Аккредитованные компании
  • Крупный ОПТ
  • Мелкий ОПТ
  • VIP-клиенты (универсамы)
  • Федеральные и региональные сети
  • Мелкие розничные сети
  • Магазины 24-часа
  • Продовольственные магазины
  • Павильоны
  • Ларьки

*Единая система классификации клиентов. Приложение к материалам мастер-класса.

11. Исследование рынка потребителей

  • Определение ядра целевой группы по различным продуктам
  • Потребительские предпочтения
  • Мотив покупки
  • Место покупки
  • Время покупки
  • Каналы коммуникаций

12. Анализ рынка поставщиков

  • Список поставщиков
  • Контакты с ЛПР
  • Оценка их возможностей (география поставок, количество клиентов, качество клиентов, объемы продаж, уровень сервиса, наличие прямых контрактов с производителями, доля контрактов в структуре оборота, оценка операционных возможностей, платежеспособность, судебная практика)

13. Бенчмаркетинг производителей

  • Ассортимент
  • Ценовая политика
  • Кредитная политика
  • Уровень операционного сервиса
  • Маркетинговая стратегия (бюджеты, рекламные компании и акции, целевые группы, силы и средства)

14. Анализ положения компании на рынке. Кто мы и кто наши конкуренты?

  • Размер компании
  • Количество обслуживаемых клиентов
  • Каналы продаж
  • Ассортимент (портфель прямых контрактов)
  • Операционные возможности
  • Уровень подготовки персонала и т.п.

15. Определение ключевых факторов успеха (КФУ)

  • Знание и мониторинг рынка
  • Легитимность операций – лицензирование и аккредитация
  • Наличие стратегии развития компании
  • Рост клиентской базы
  • Трейд-маркетинговая активность
  • Привлечение, развитие и удержание персонала
  • Партнерские отношения с лидерами рынка
  • Сокращение потерь и операционных затрат

КФУ менялись при изменении целей

16. Формирование видения стратегии развития продаж и формализация маркетинговой стратегии и стратегии продаж
**Стратегия представлена в рабочих материалах участников

17. Изменение штатно-организационной структуры и распределение ответственности за развитие каналов продаж и эффективность операций.

** Обсуждаем трансформацию организационной структуры в зависимости от выбранной тактики достижения целей.

  • Организационная структура не является статичным объектом управления.
  • Генеральный директор "настраивает" компанию и фокусирует подразделения на решение не общих, а конкретных задач.
  • Важно!! Должны быть соблюдены нормы управляемости.
  • "Персональные" цели подразделений в сумме должны быть равны целям организации.
  • Управление "нормальными" конфликтами между подразделениями – задача генерального директора (директора по продажам).
  • Изменение функций не должно вести к демотивации сотрудников.
  • Важно!! Развитие управленческих компетенций руководителей подразделений.

18. Разработка KPI

  • Оборот
  • План продаж
  • Лимит дебиторской задолженности
  • План по дистрибьюции
  • План по количеству обслуживаемых клиентов на территории продаж
  • Количества ежедневно обслуживаемых клиентов
  • Количество отгруженных заказов
  • Размер среднего заказа
  • Количество SKU в заказе
  • Количество SKU на полке
  • Оборачиваемость запасов
  • Норматив брака
  • Норматив операционных затрат
  • Количество возвратов
  • Количество претензий от покупателей
  • Рентабельность продаж
  • EBI
  • EBITDA

19. Пересмотр системы мотивации персонала (управление по целям, KPI)
*Вариант системы мотивации представлен в рабочих материалах участников

  • Система оплаты ВСЕГДА должна быть совместима с целями
  • Уровень дохода должен соответствовать рыночным предложениям и конкурентным по отношению к другим участникам рынка
  • Мотивация делится на 4 базовых составляющих: Оклад, дополнительные выплаты, социальные бенифиты и компенсации
  • Количество критериев (KPI, целей) к которым привязана система оплаты, не должна превышать 10 показателей (оптимально 3). Чем меньше показателей или больше вес показателя в системе вознаграждения, тем более важна данная задача для организации
  • В системе оценки не должно быть показателей, на которые не влияет субъект мотивации

20. Создание инструментов мониторинга и контроля результатов продаж

  • Автоматизация учета
  • Постановка управленческого учета
  • Регламентация и администрирование процессов
  • Установка программ и приложений в операционные системы партнеров для получения отчетов и оперативной достоверной информации

21. Мерчендайзинг

  • Разработка концепции
  • Обеспечение материалами и оборудованием
  • Формализация функций
  • Мотивация на результат
  • Контроль работы мерчендайзеров (супервайзеры, ТП, фотоотчеты, РТТ)

22. Планирование продаж и ресурсов для выполнения планов

  • Торг вокруг плана (снизу вверх и сверху вниз)– главный принцип
  • Бюджет ЗП
  • Бюджет на продвижение
  • iНормирование ДЗ и КЗ
  • Обеспеченность товарами
  • Обучение
  • Плановые показатели

23. Систематическое подведение итогов деятельности компании

  • Ежедневное – индивидуальная отчетность и в составе групп
  • Еженедельное – в составе подразделений (отделов)
  • Ежемесячное – в составе филиалов
  • Ежеквартальное - в составе холдинга

24. Развитие и обучение персонала (тренинги, полевые тренинги, курсы, стратегические сессии, мозговые штурмы, мини МВА, МВА, коучинг)

  • Программа развития персонала
  • Привлечение ресурсов производителей
  • Развитие штата службы персонала – тренинг-менеджер, полевой тренер
  • Наставничество

25. Активация программ продвижения для клиентов

26. Ввод соревнований между подразделениями и торговым персоналом

  • Максимальная вовлеченость всех сотрудников
  • Наглядное информирование о промежуточных результатах
  • Дифференцированная оценка
  • Значимость призового фонда
  • Отражение результатов при подведении итогов
  • Синергия KPI и планов продаж

27. Перераспределение клиентов между торговым персоналом

  • Территориальный принцип
  • Классификационный принцип
  • Принцип соответствия оборотов (выручки)
  • Сохранение доходности торгового персонала
  • Участие в процессе передачи супервайзеров. Последующий контроль

28. Вход в торговые сети

  • Соблюдение корпоративных интересов
  • Внимательное изучение контрактов
  • Торг по условиям входа
  • Оценка возможностей и рисков
  • Учет в планировании маркетинговых бюджетов

29. Управление ценами

  • Разработка ценовой политики
  • Ценовое позиционирование в рознице
  • Контроль отпускных цен в каналах продаж
  • Разработка механизма защиты цен

30. Управление ассортиментом

  • Неявное и последовательное сокращение доли сторонних брендов
  • Целевые задачи по росту доли полочного пространства
  • Дополнительное стимулирование закупок широкого ассортимента
  • Поддержка продаж непопулярного товара (новинок)
  • Управление брендами на территории (Gordon s, Red Devil б/а)

31. Покупка бренда "Red Devil". Слияние и поглощение компании "Респект"

32. Ввод отчетности по отгрузкам продукции компании в каналы продаж

  • Обязанность дистрибьюторов, закрепленная контрактом
  • Унифицированная форма отчетности
  • Гарантии конфиденциальности информации
  • Защита интересов дистрибьюторов
  • Ввод стоп-листов и закрепление клиентов за дистрибьюторами
  • Условия передачи клиента

33. Управление полочным пространством в розничных торговых точках

  • Мерчендайзинг
  • Заключение договоров с РТТ

34. Сокращение затрат на логистику (отгрузки в крупный ОПТ и регионы)

35. Создание механизмов защиты рынка от других производителей

36. Программа адаптации и удержания сотрудников, наставничество

37. Формирование корпоративной культуры (социальные отчеты, уважение к конкурентам, уважение к сотрудникам и поставщикам). Матрица стейкхолдеров

38. Работа с дебиторской задолженностью

  • Строгий контроль
  • Регламент упреждения потерь
  • Правовая работа, арбитраж

39. Взвешенная кредитная политика

  • Кредитование клиентов всегда привязано к закупкам, остаткам и оборачиваемости товара
  • Мониторинг платежеспособности и финансовой устойчивости партнеров
  • Страховка рисков
  • Факторинг

40. Направленная маркетинговая активность в условиях бюджетных ограничений.

  • Работа с конкретными территориями или категориями клиентов
  • Оценка эффективности акций

41. Передача полномочий и ответственности

42. Региональные стратегии (Ленинградская область, Псков, Великие Луки, Мурманск, Петрозаводск, Архангельск, Новгород, Вологда, Череповец)

43. Автоматизация процесса формирования заказов в режиме онлайн

44. Переход на матричную структуру управления компанией

Приложения:

  • Презентация в формате PowerPoint.
  • SWOT-анализ. Пример.
  • SMART. Пример.
  • ПЭСТ-анализ. Пример.
  • Единая система классификации клиентов.
  • Мотивация отдела прямых продаж. Пример.
  • Мотивация руководителя отдела прямых продаж. Пример.
  • Стратегия развития. Пример.
  • Инструменты разработки стратегии.

Программа моделируется по блокам, актуальным для Вашего бизнеса. 

Выбранная форма мероприятия – мастер-класс, семинар или тренинг, а также перечень решаемых задач будут определять время  и стоимость программы.

 

ЗАКАЗАТЬ УСЛУГУ