Главная \ Публикации и видео \ По маркетингу и продажам \ Как создать отдел продаж с нуля

Как создать отдел продаж с нуля

« Назад

15.02.2014 12:49

Как создать отдел продаж?

Если вы производите товары или услуги, то от того, как быстро они будут реализованы, зависит не только успех компании, но иногда и сама возможность существования вашего бизнеса. Давайте рассмотрим цепочку   «Закупка – Производство – Продажи – Потребители». Последние, оплачивают товары и услуги, обеспечивая тем самым возможность фирме приобретать сырье, материалы, комплектующие и создавать добавленную стоимость для генерации прибыли и покрытия текущих затрат. И чем короче цикл оборота денежных средств и товаров (Деньги-Товар-Деньги), при заданной норме рентабельности, тем успешнее бизнес. Отдел продаж в этом играет ключевую роль.

Отдел продаж взаимодействует с конечными потребителями, и его сотрудники прямо влияют на результат  работы всего коллектива. От работы торгового персонала зависит очень многое: купят ли клиенты товар, сколько, вернутся ли снова в компанию, какое будет сформировано впечатление о компании и т.д. Продавцы формируют бюджет доходов. Конечно, важны многие другие факторы: цена, качество товара, место продаж, ассортимент, реклама, сервис и другие составляющие. Но я хочу рассказать о процессе создания отдела продаж и управления продажами, как системой -  четкой, понятной, контролируемой, управляемой, надежной, развивающейся. Такую систему руководители компании могут построить самостоятельно, что в части случаев и происходит.  «Самостроем» можно заниматься  многие годы, идти путем проб и ошибок, "набивать шишки",  "ставить компрессы" и "принимать пилюли". Рано или поздно, приходит время такой отдел перестраивать, но делать это сложно, дорого и процесс реорганизации отдела продаж проходит весьма болезненно для компании.

Чтобы организовать отдел продаж с нуля и "не наломать дров", лучше обратиться к профессионалам в нашу консалтинговую компанию, или аналогичную и гарантировано получить «нужных» и «правильных» людей, бизнес-процессы, регламенты, документацию, систему контроля и оценки персонала.

Иные скажут – услуги консультантов стоят дорого. Да и продавать мы можем сами. Есть ниша, в которую компания вошла не случайно. Мы всех знаем и знаем, что нужно делать. Все будет хорошо. Клиентская база вырастет, доходы пойдут в гору. Сплошной оптимизм и позитив! И это прекрасно. Но знать путь и пройти его - не одно и тоже.

Давайте поговорим о том, с какими проблемами столкнется руководитель компании, решивший самостоятельно построить отдел продаж с нуля.

1. Нужно четко понимать кому, что и по какой цене продавать. Это маркетинговая задача. Ее решение не касается предмета данной публикации но, не решив ее, браться за построение отдела продаж не стоит. Это принципиально важно!

2. Оценить свои возможности и рассчитать ресурсы:

а) Финансовые возможности

  • единовременные: инвестиции в организацию рабочих мест, покупку компьютеров, приобретение СRM системы, средств связи, офисной мебели, переустройство сети и т.п.;
  • условно постоянные: оклад, связь, Интернет, компенсация транспортных расходов и других дополнительных выплат;
  • условно переменные: проценты с продаж, налоги, бонусы клиентам и другие коммерческие расходы, связанные с реализацией.

Планируя бюджет на организацию отдела продаж, следует понимать, что план прихода денежных средств на этапе старта продаж исполнять весьма сложно. Очень много переменных, которые не зависят от внутренних процессов компании. На результат работы оказывают влияние конкуренты, клиенты, покупатели. Система продаж имеет определенную инертность и лучше перестраховаться. Менеджер по продажам эффективно работает через 3-4 месяца, после прихода в компанию.

б) Производственные возможности на запланированный объем продаж;

в) Возможности по ведению складских операций – прием, хранение, обработка, сбор и отгрузка продукции;

г) Возможности по осуществлению доставки заказов клиентов в соответствии с политикой клиентского сервиса компании;

д) Возможности по размещению персонала отдела продаж и создание условий выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей;

е) Временные ресурсы, то есть время, которое необходимо изыскать руководителю на построение отдела продаж, организацию взаимодействия и т.д.

Принятый в компанию персонал не должен себя чувствовать брошенным на выживание. Люди смогут эффективно работать и быстро адаптироваться в компании, если будет поддержка руководителя и все поставленные вопросы найдут быстрое решение. Случается так, что вместо того, чтобы выполнять обязанности по своей функции, торговый персонал начинает работать за логистов, бухгалтеров, маркетологов, юристов, экспедиторов, курьеров и т.д. На выполнение своей работы времени остается совсем мало; к руководителю не подступиться, поплакаться о проблемах не кому. Как результат – сложившаяся система взаимоотношений и традиций не позволяет нормально развиваться новому подразделению, да и хорошо обученный торговый персонал в такой обстановке удержать буде крайне сложно. Нужны полномочия для решения вопросов на стыке всех подразделений и служб и постоянный контроль над внедряемыми процессами.

3. Определиться с количеством необходимого персонала.

Большое количество менеджеров по продажам продадут все, что есть в компании, включая директора. А недостаточное, будет тормозить продажи, и замораживать на складе готовой продукции деньги компании. И это не единственный аргумент. Много людей дорого стоят. Неотточенные процессы ведут к низкой эффективности и т.д. Лучше, если будет обоснованный план-график развития организационной структуры. Плановое наращивание численности персонала, является наиболее разумной тактикой.

4. Продумать и формализовать организационную структуру.

Кто и кем будет управлять, какая иерархия подчиненности? Кто и за что будет отвечать, какие будут должностные обязанности, как распределятся зоны ответственности и полномочий?

Этот пункт важен, так как затрагивает функциональные обязанности тех сотрудников, которые прямо были вовлечены в процесс продаж. Ведь раньше компания вела реализацию продукции, и кто-то выполнял обязанности продавцов. Они, скорее всего, были размыты по нескольким сотрудникам. Теперь предстоит решить, кто кому и что передаст, в какой последовательности, в какие сроки. Как компенсировать передачу этих функций и чем занять высвободившиеся временные ресурсы? Важно избежать дублирования функций, а так же потери части функций.

5. Построить функциональную структуру. Организовать бизнес-процессы, систему взаимодействия с другими подразделениями и систему контроля, регламентировать их. Разработать KPI (ключевые показатели эффективности) или нормативы.

Стандартизация и формализация работы очень важна, так как они позволяют управлять качеством всех процессов: составить коммерческое предложение, подписать типовой договор или дополнительное соглашение, подготовить отчеты и т.п. Регламенты придают устойчивость бизнесу и делают его простым и понятным.

6. Кроме стандартов и регламентов должна быть внедрена система контроля. Классическое решение CRM система. Она позволяет менеджерам по продажам четко выполнять свои обязанности, грамотно взаимодействовать с клиентами, а руководители получают возможность анализировать действия менеджеров и клиентов, формировать отчеты и управлять продажами.

7. Осуществить подбор персонала в отдел продаж: продавцов, менеджеров по продажам, консультантов, мерчендайзеров, супервайзеров, руководителя. Количество и номенклатура должностей будет зависеть от структуры отдела. Об особенностях и алгоритме подбора персонала, сколько на это уходит времени и ресурсов, я писал в статье «Как работает рекрутер».

Руководитель компании, принимающий решение о самостоятельном развитии отдела продаж должен знать порядок цифр: на одну вакансию рассматривается до 40 резюме, отбирается 10 для телефонного интервью, около 4-6 интервью проводится лично, из которых по отобранным кандидатам принимается решение. Вероятность не угадать с кандидатом тем выше, чем ниже квалификация интервьюера. Если мы ищем хорошо подготовленный торговый персонал, с ним нужно говорить на  языке продавцов, иметь экспертную власть и хорошо разбираться в предмете продаж.
Так же есть много других подводных камней, например, можно нанять руководителя отдела продаж, прекрасно знающего теорию продаж, но с явными проблемами в управленческих компетенциях и личностными дефицитами, или хорошо обученного, но «выгоревшего» продавца. Такие кадры привнесут только вред компании и не обеспечат рост продаж.

8. Крайне важно определиться с квалификационными требованиями к персоналу и критериями оценки труда. Нельзя основываться на субъективных оценках (нравится/не нравится, хороший/плохой и т.д.). Прописанные показатели эффективности, сроки, цели, планы, задачи - позволят снять вопросы прохождения испытательного срока и оценки сотрудников. Квалификационные требования, позволят быстрее осуществлять поиск сотрудников и отсеять тех, кто этим требованиям не соответствует. В дальнейшем будет проще построить  эффективную систему корпоративного развития и обучения персонала, внедрять стандарты, управлять системой качества и т.д.

9. Принять решение о том, как мотивировать торговый персонал: оклад, бонусы, процент от выручки, процент от валовой прибыли, компенсации, бенифиты и т.д. Нужно иметь четко сформулированное решение о системе выплат. Изучить рынок труда региона, получить информацию о системах мотивации отдела продаж конкурентов.

10. Интегрировать найденный персонал в компанию, провести адаптацию. Опасность в том, что не всякий новый сотрудник придет решать проблемы или даже их озвучит, тем более, если генератором этих проблем является авторитетный руководитель или сам директор. Роль консультанта в этой ситуации бесценна. Есть возможность не только идентифицировать проблему, но и быстро, без потерь ее решить.

11. Встроить персонал отдела продаж в существующие и вновь образованные бизнес-процессы.

12. Организовать взаимодействие между подразделениями и специалистами.

Опыт наших консультантов  по реорганизации отделов продаж показывает, что руководители многих компаний могли бы избежать допущенных ошибок, сэкономить время и деньги, если бы не изобретали колесо, а пользовались услугами профессионалов. Построение отдела продаж и управление продажами, такой же сложный и специфический бизнес, как производство, бухгалтерский учет, логистика, IT и др. Специалисты консалтинговой компании Кватрум решают любые задачи: построение отдела продаж с нуля, реорганизация существующего отдела продаж, увеличение продаж, управление продажами, подбор и обучение персонала, планирование и контроль.

Если вы решили пройти этот путь самостоятельно, желаем успехов! Наше предложение всегда в силе.

Специалисты консалтинговой компании "Кватрум" готовы дать отдельные консультации по комплексу вопросов в области организации продаж. Специально для вас нами разработаны программы поддержки развития малого и среднего бизнеса Sales-Consalting и On-line Консалтинг.

Виталий Коваленко.