Главная \ Публикации и видео \ По маркетингу и продажам \ Как увеличить продажи. Взгляд эксперта на типичные проблемы компаний.

Как увеличить продажи. Взгляд эксперта на типичные проблемы компаний.

« Назад

27.09.2014 22:26

Развитие любого бизнеса требует определенного ОПЕРЕЖАЮЩЕГО развития инфраструктуры, технологий, но главное — компетенций компании. Носителями же компетенций являются люди, специалисты. Ожидать, что имеющийся сотрудник самостоятельно сумеет развить требуемую компетенцию, а также станет носителем нескольких требуемых компетенций — неразумно. Развитие компетенций должно направляться и поддерживаться (отделом персонала). Процесс требует значительных финансовых инвестиций, а главное — времени. Именно поэтому компании, стремящиеся к быстрому развитию, чаще покупают нужных специалистов на рынке труда.

Масштаб бизнеса может быть как преимуществом, так и недостатком. Маленький ракетный катер с небольшим экипажем обладает скоростью и маневренностью, может серьезно повредить или даже уничтожить большой корабль противника. Но и сам может быть легко уничтожен. Небольшой экипаж небольшого корабля многофункционален и почти каждый член экипажа может выполнять функции другого члена экипажа. Но не потому что это эффективно в принципе, а потому что это эффективно в данном контексте, здесь и сейчас. Это - ВЫНУЖДЕННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ, диктуемая тем, что судно НЕБОЛЬШОЕ, оно не может нести большой экипаж, не приспособлено к этому инфраструктурно, ресурсно и его основная функция, выполняемые цели и задачи привязаны к этим факторам. Нельзя ожидать, что такой корабль сможет осуществить блокаду порта, уничтожить большое количество каких-либо стратегических объектов на море и суше.

В свою очередь крейсер или авианосец не обладает скоростью и маневренностью ракетного катера, более того, как правило такой корабль редко способен действовать автономно, нуждается в сторонней поддержке. Зато и масштаб боевых задач, которые способен решить такой корабль совсем другой — он может решать МАСШТАБНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ задачи в ходе военной операции. Уничтожить соединение кораблей противника, множество стратегически важных наземных целей. Но для этого требуется скоординированная деятельность многих разных специалистов. Большой экипаж, где каждый делает свое дело. Где может быть определенная ВНУТРИФУНКЦИОНАЛЬНАЯ взаимозаменяемость (один механик может заменить другого, например, пилот самолета может заменить другого пилота), но при этом КРОССФУНКЦИОНАЛЬНАЯ заменяемость очень мала, является исключением из правила. Кок не может заменить штурмана, а командир ракетной боевой части — механика. Не надо рассматривать фильмы с участием Стивена Сигала как жизненный прецедент!

Так и с бизнесом. Пока бизнес маленький, один человек может отвечать и за логистику, и за продажи, и за сервис. Иногда, но очень редко, при бизнесе большого масштаба, но при небольшом количестве транзакций и клиентов, этим тоже может заниматься один человек (ряд B2B вариантов, работа через дистрибьюторские компании). Когда же речь идет о компании, которая:

  • производит и продает ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ продукт массового спроса
  • имеет широкую клиентскую сеть из сотен и тысяч адресов доставки
  • доставляет с высокой частотой 2-4 раза в неделю на адрес
  • работает в жесткой конкурентной среде

совмещать в одном сотруднике столько разных компетенций становится просто невозможно. При этом каждая из компетенций (маркетинговые, продажи, сервис) является основой для формирования конкурентных преимуществ. А значит, отсутствие таких компетенций должной степени развития лишает компанию конкурентных преимуществ, ослабляя ее позиции в конкурентной среде. И оправдывать себя тем, что конкуренты ведут себя так же — недопустимо. И что из этого следует? А вот что...

Результаты деятельности любой компании (команды, группы и т.д.), выполняющей достаточно сложную работу, заключающую в себе много различных функций и процессов, напрямую зависят от набора компетенций членов команды, от развитости этих компетенций.

Для эффективного развития бизнеса набор и качество компетенций должны соответствовать не текущему положению дел, а перспективным целям и задачам. При этом общее качество компетенций в определенной сфере будет соответствовать уровню компетенций высшего руководителя.

Например, конечный результат в области продаж будет определяться уровнем компетенций руководителя этой функции. Если уровень компетенций руководителя недостаточен, то и вся его команда будет невысокого качества. Более компетентный специалист не пойдет работать с менее компетентным руководителем. То есть, при недостаточном уровне компетенций наверху, уровни компетенции по пути вниз снижаются пропорционально.

На сегодняшний день в очень большом количестве российских компаний (от маленьких до больших) ключевые компетенции в областях:

НЕ СООТВЕТСТВУЮТ даже текущему положению дел, в этих компаниях, не говоря уже о перспективе. Без решения этой проблемы, причем единовременно, достичь значительных результатов (роста продаж, опережающего рост рынка и рост продаж конкурентов) невозможно. Даже кажущиеся естественными органические возможности расширения бизнеса и роста продаж, такие как:

  • расширение клиентской базы
  • ввод новых продуктов и продуктовых групп
  • выход в новые каналы продаж

дают не столь значительный рост продаж, как ожидается, так как не принимаются во внимание и не учитываются такие факторы как:

  • каннибализация в канале (новый клиент в существующем канале может снижать продажи у имеющихся в этом канале клиентов)
  • каннибализация в продукте (новые продукты вытесняют старые)
  • снижение качества обслуживания имеющихся клиентов и их уход
  • также реализация органических возможностей может привести к падению прибыли по ряду причин:
  • реакция имеющихся крупных клиентов на появление продукции у конкурентов
  • ответная реакция конкурентов в области ценовой и сервисной политики
  • рост расходов на доставку

Оптимальным решением проблемы в подобных ситуациях обычно является:

  • подбор (в ближайшее время) специалистов высокого уровня в обозначенных направлениях (маркетинг, продажи, сервис)
  • наделение их должными полномочиями
  • обеспечение необходимыми ресурсами

Результатом должно быть:

  • В области управления маркетингом: создание полноценного качественного отдела маркетинга с соответствующей структурой, функциями, целями, задачами.
  • В области управления продажами: создание отдела продаж или его существенная реструктуризация с учетом стратегии продаж, требуемых ресурсов и компетенций. Зачастую требуется замена даже успешных, казалось бы, менеджеров – они могут очень активно противостоять любым переменам, как угрозе их привилегированному положению. При подборе менеджеров по продажам необходимо использовать такие инструменты как «матрица компетенций», «профиль должности», «шкала соответствия кандидата». Нанимаемые ключевые специалисты, такие как директор по продажам, менеджеры направлений и ведущие менеджеры должны иметь подтвержденный опыт управления продажами и развития сотрудников. Это очень важный момент. На сегодня в большинстве компаний процесс обучения и развития сотрудников слабо развит,  во всяком случае, в сфере продаж. Обычно все сводится к техническому обучению – знакомство с продукцией и технологиями процесса (программное обеспечение, какой-либо базовый регламент). И, соответственно, подбор менеджеров осуществляется таким образом, чтобы их не надо было учить (но хороший менеджер хочет постоянно учиться и развиваться!), в результате менеджеры работают с невысокой эффективностью, либо не решая стоящие перед ними задачи, либо перекладывая решение этих задач на руководителей. В итоге руководители занимаются «тушением пожаров», вместо развития процессов.
  • В области управления сервисом: ключевым моментом должно быть построение эффективной логистики и взаимодействия с клиентом в процессе исполнения заказа. Задача менеджера по продажам – управлять продажами и выстраивать отношения с клиентом. Задача сервиса – обеспечивать исполнение заказа, осуществлять техническое сопровождение (документооборот), поддерживать отношения с клиентами, наращивая степень удовлетворенности клиента. С точки зрения диспетчеризации больших проблем нет, необходимо повышать уровень автоматизации процесса и культуры обслуживания. Решить эту проблему может квалифицированный специалист по сервису, который должен при развитых компетенциях в области логистики и сервиса осознавать (исходя из реального практического опыта) важность логистики и сервиса для процесса продаж и маркетинга, понимать, что это фактор конкурентного преимущества.

Решение этих трех задач приведет любую компанию:

  • к росту продаж не только через расширение географии продаж и клиентской базы, но и через качество работы с клиентами (продажи), уход продукции с полки при продаже потребительских товаров, либо устойчивую лояльность клиента в сфере B2B (маркетинг), более высокое качество и своевременность обработки заказа и его доставки (сервис)
  • к снижению затрат и потерь от хищений, возвратов, недовложений и т.д.
  • к росту эффективности производства (снижение «малотиражного» производства, рост загрузки, сокращение потерь)
  • возможно, к снижению затрат на логистику через дополнительный доход от оказания услуг по доставке
  • возможно, к росту прибыли от продаж

Все это повышает конкурентоспособность компании и способно вывести ее в лидеры рынка. Сохранение текущей ситуации, характерное для многих компаний, мнимую «стабильность», уже можно характеризовать как «застой», поэтому любые более активные действия имеющихся конкурентов, появление новых конкурентов будут сокращать долю рынка компании, вести к снижению продаж, снижению прибыли и постепенному сокращению бизнеса.

Генеральным директорам и управляющим владельцам необходимо осознавать - дальнейшее развитие компании возможно только через перемены. Часто – только через кардинальные перемены. С неизбежным сопротивлением изнутри. Через внедрение управленческих технологий (процессное управление), направленных на снижение рисков, связанных с низкими компетенциями, зависимостью результатов от конкретных исполнителей, а не технологий реализации тех или иных процессов. Известно, что результаты деятельности огромного количества компаний (от малых до больших) на всех уровнях связаны с конкретными людьми, причем не с качеством исполнения этими людьми определенных операций в рамках процесса, а с пониманием этими людьми целей, задач, способов их решения, с их знаниями, навыками, опытом. Чем больше масштаб деятельности компании, тем выше риск. То есть, иными словами, результат, считающийся хорошим (выполнение плана продаж, например), является не результатом правильно работающего процесса, а результатом каких-то действий (неизвестно каких именно!) определенного менеджера по продажам, либо вообще стечением обстоятельств. И этот результат крайне сложно повторить, а, значит, и спланировать. А в случае увольнения, болезни конкретного менеджера, практически невозможно без риска передать его функции другому менеджеру. Другой менеджер просто не имеет возможности узнать и понять ЧТО и КАК делал тот менеджер, которого он заменяет. Соответственно, результат непредсказуем. Плюс накладывается риск потери клиента — они привыкли к одному менеджеру и его действиям, действия другого менеджера могут быть для них непонятны, неприемлемы.

Например, менеджер всем клиентам обещает возможность возврата всей непроданной продукции с истекшим сроком годности, зная, что его опыт позволит формировать у клиента ассортимент и заказы так, чтобы возврат не превышал заданной величины. Новый менеджер, не зная этого, и не обладая нужными знаниями клиентов, говорит, что полный возврат невозможен. Клиенты, привыкшие к другому, отказываются работать вообще, либо сокращают ассортимент и объем закупок.

В основе такой ситуации лежит складывающийся в компаниях переизбыток нерегламентированной «исполнительской» и, и как следствие,  «руководительской» функций, им придается избыточное значение. В итоге функция «созидательная» - функция упорядочивания процессов практически неразвита. В силу нехватки или отсутствия специалистов с соответствующими компетенциями. Простейший пример:

В компании есть руководитель коммерческого блока. По всем трем функциям блока существуют серьезные проблемы:

  • сервис: нарекания на низкое качество доставки
  • продажи: частое отсутствие продукции, требуемой клиентам, включая ключевых клиентов
  • маркетинг: неэффективный ассортимент продукции, клиенты не знают о новинках и изменениях в ассортименте и ценах

Почему складывается такая ситуация?

Вместо того, чтобы РУКОВОДИТЬ ПРОЦЕССАМИ,  то есть, формализовать процессы, этапы, показатели, промежуточные результаты, делегировать полномочия и получить требуемые результаты за счет этого, то есть, не подвергать конечный результат риску, связанному с неадекватным пониманием всех требований, целей и задач, а также способов их достижения исполнителем, руководитель на практике РУКОВОДИТ ДЕЙСТВИЯМИ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ.

Это требует огромных трудозатрат — исполнителей много, а руководитель один — даже в одной единственной функции продаж. При этом частое отсутствие у руководителя всех необходимых развитых компетенций не позволяет ему в принципе перейти к процессному управлению, к обучению персонала. Он (или она) делает попытки ставить правильные задачи (частично этому можно научиться по книгам, а руководители, обычно, их читают), но не может научить правильному способу решения этих задач, поскольку просто нет соответствующего опыта, а по книгам выучить это уже невозможно, как невозможно по книгам научиться водить машину — слишком многое определяется практикой. И подобная практика фактически поддерживается всей имеющейся бизнес-культурой в нашей стране. При имеющемся масштабе бизнеса в России (когда даже маленькая компания по Европейским меркам может считаться средней) это крайне неэффективно. Подобный метод, кажущийся эффективным (вместо трех дорогих специалистов у нас один недорогой), на самом деле неэффективен, так как:

  1. отсутствует требуемый результат
  2. возникают дополнительные издержки
  3. растут риски

Компания находится в своего рода замкнутом круге:

  1. падающая рентабельность продаж и отсутствие требуемого роста продаж не позволяет развить инфраструктуру
  2. отсутствие инфраструктуры и ресурсов не позволяет привлечь нужных для развития специалистов
  3. отсутствие требуемых специалистов не позволяет увеличить продажи и прибыль
  4. рентабельность продаж падает, продажи не растут в нужном размере

Разорвать этот круг может только генеральный директор (или управляющий собственник) своим волевым решением. Как это сделать — описано выше.

Консультанты компании "Кватрум" готовы предложить практические решения задач дюбого уровня сложности в организации продаж Вашей продукции.

Удачных продаж.

Управляющий партнер консалтинговой компании "Кватрум" Сысоев Олег.