Главная \ Публикации и видео \ По маркетингу и продажам \ Подбор персонала в отдел продаж

Подбор персонала в отдел продаж

« Назад

13.02.2015 07:39

Между предпринимателями давно идет дискуссия о качестве персонала, который нужно подбирать в отдел продаж. Какими должны быть эти люди? Молодыми или возрастными, стремящиеся строить карьеру или с богатым опытом, с профильным образованием или достаточно иметь любую "корочку"?

Когда запускается проект, произведены затраты на оборудование, лицензирование, сертификацию и прочие организационные издержки, произведены закупки сырья и материалов остро встает вопрос о динамике развития продаж. На первый взгляд основные инвестиции в проект произведены, есть готовая продукция, и остается ее только продать.
Как осуществлять подбор персонала в отдел продаж?
Кем комплектовать отдел продаж?
Какие сотрудники работают эффективно - предприниматели или хорошие исполнители?

Многие руководители полагают, что хорошие комиссионные с продаж являются основным мотивирующим фактором и собрав команду таких предпринимателей можно не имея постоянных издержек развивать сбыт. Они идут по пути найма персонала на условиях выплаты комиссионных с продаж (иногда даже без включения персонала в штат компании). У таких сотрудников, как правило, есть своя клиентская база и определенный уровень компетенций в продажах. Размер комиссионных достаточно велик, чтобы была возможность реализовывать взаимные интересы. На поверхности все выглядит красиво – продажи есть, постоянных издержек нет, управлять сбытом не нужно, есть обратная связь с рынка.

Но как показывает практика, такой подход имеет ряд очень серьезных ограничений и недостатков:

  1. Управлять такой командой сложно, а порой невозможно.
    Каждый сотрудник имеет несколько источников дохода, самостоятельно расставляет приоритеты в своей работе, трудится в режиме многозадачности и занимает независимую позицию. Люди в такой ситуации проявляют низкую лояльность к компании.

  2. Вы не сможете сегментировать рынок и построить системный сбыт в соответствии выбранной стратегии развития продаж.
    В основе работы совместителей лежит задача увеличения продаж по годами сложившейся клиентской базе. Это достигается не развитием ассортиментной матрицы поставок вашей продукции, а удовлетворением спроса клиента за счет увеличения портфеля востребованных рынком продуктов. Например, торговый представитель продает алкогольную продукцию. Ему ничто не мешает поставлять портвейн и вина от одного поставщика, дешевую водку от другого, а элитный алкоголь от третьего. Но такой сотрудник никогда не будет развивать клиентскую базу. Я имею ввиду количество клиентов. У него на это просто нет времени.
    Также он никогда не передаст часть своих клиентов другому менеджеру, если вам это будет необходимо сделать в рамках реализации планов построения сбыта компании.

  3. Уровень потребности в продажах определяет не руководитель компании, а сотрудники.
    Рассмотрим ситуацию. Вы формально выставляете торговому персоналу личные планы продаж. Допускаем, что у менеджера две-три работы, соответственно таких планов у него тоже два-три. Менеджер будет сам определять что для него является более важным. Ситуация будет усугубляться, если в ассортименте от его работодателей будет аналогичная (конкурирующая между собой) продукция.
    Для менеджера важен совокупный оборот (доход) от всех "своих" поставщиков, который генерирует каждый отдельно взятый клиент. Для вас важен оборот по вашей компании. В данном случае он не может быть оптимальным.

  4. Наличие нескольких источников доходов влечет за собой и обязательства сотрудника перед работодателями. С точки зрения управления временем, они не могут быть эффективны, потому что свое рабочее время должен будут тратить на троих работодателей документооборот, обучение, совещания, взаиморасчеты и т.д.

  5. Обратная связь от клиентов затруднена и может искажать реальную ситуацию.
    На вопрос "Почему не продается портвейн?", вы будете получать какой угодно ответ и никогда не услышите "Потому что я его поставляю от компании "Каскад". Мне за эту работу там больше платят и портвейн там лучше".

  6. Создаются сложности в управлении дебиторской задолженностью и предпосылки для нецелевого использования ваших денежных средств.
    Сотрудник начинает манипулировать финансовыми потоками, т.к. работают с несколькими поставщиками. У них часто есть возможность инкассировать денежные средства. Деньги должны возвращаться в кассу поставщика. Но как показывает практика, торговый персонал принимает на себя риски и вносит эти средства в кассу другого поставщика. Причин тому может быть несколько:
    • просрочена оплата по поставке от другого поставщика. Нужно срочно закрыть ДЗ.
    • установлен лимит отгрузки
    • стоп-лист на отгрузку без оплаты
    • плохо контролируется дебиторская задолженность и средства можно использовать, как беспроцентный кредит
    • клиент плохо платит, но хорошо продает и т.д.

  7. К конкурентам может утекать конфиденциальная информация.
    Вы обучаете персонал, проводите акции по стимулированию сбыта, меняете цены, ассортимент, структуру компании, мотивацию персонала, улучшаете сервис, создаете конкурентные преимущества и все это становится достоянием ваших прямых конкурентов.

  8. Вы не сможете нормировать, определять KPI, управлять рабочим временем сотрудников. Невозможно управлять по целям и планировать продажи.

Согласитесь, что аргументов "против" фрилансеров, значительно больше, чем "за". Тем не менее, если такие специалисты есть, с ними нужно выстраивать взаимодействие. Но основой команды всегда должны являться штатные сотрудники, а конфликты пересекающихся интересов рекомендую решать с учетом стратегических целей.

При построении отдела продаж или его реструктуризации вопрос подбора персонала является одним из ключевых. Существует несколько способов поиска и найма торговых представителей, менеджеров по продажам.

 

Несколько рекомендаций:

 

Опыт нашей работы указывает на то, что первоочередным шагом является подбор руководителя. В противном случае руководителя придется подбирать под сотрудников. Это сложно и не верно.

Оценку кандидатов должен проводить специалист, знающий специфику продукта, рынка, бизнес-процессов.

Главными качествами успешного продавца являются: энтузиазм, грамотная речь, презентацинная внешность, знания алгоритма продаж, навыки ведения перговоров. Знания специфики рынка - быстро восполнимая компетенция и не является ключевой.

Выясняйте на этапе приема на работу мотивацию на труд и среднесрочные планы профессионального роста (1-2 года). Если Вы не можете удовлетворить заявленные амбиции - лучше отказать кандидату.

Финальное решение о найме принимает руководитель. В идеале он учитывает мнение комиссии, помошников, экспертов. Ключевое мнение - непосредственного руководителя.

Учитывайте психологическую совместимость сотрудников.

До найма персонала нужно иметь формализованные обязанности специалиста, критерии оценки его работы, четкие формулировки мотивации.

Поиск персонала в отдел продаж нужно вести постоянно. Создавайте кадровый резерв.

Проверяйте предоставленную в резюме информацию. Обращайтесь к прежним работодателям за рекомендациями.

Используйте различные формы поиска и найма персонала в отдел продаж. Сокращайте и ограничивайте время набора и комплектования штата. Привлекайте консультантов и рекрутинговые компании.

Консультации по управлению продажами на этой странице сайта.

Удачных продаж.

Виталий Коваленко